Как бизнесу решать проблемы с кадрами на производстве

У производственного бизнеса проблема — абсолютный дефицит управленцев среднего звена и линейных сотрудников. Решение есть, но оно, скорее всего, сильно не понравится большинству владельцев и управленцев компаний: повышать престиж технический профессий, заниматься обучением «молодняка» и менять корпоративные ценности. «Другого пути попросту нет, — считает эксперт бизнес-школы LEAD IT Максим Долгов. — Ведь мы видим, как при растущей безработице никто все равно не хочет идти на производство». Эксперт рассказал «Про бизнес» в преддверии «HR-КОНФЕРЕНЦИИ: ЛЮДИ И ЗАДАЧИ», которая пройдет в Минске 14 ноября, что думает о причинах такой печальной ситуации и как бизнесу из нее выкарабкаться.
Во-вторых, нет преемственности на производствах, нет хотя бы минимального кадрового резерва. Это ведь просто смешно, когда за руководителем, которому 72 года, в кадровом резерве стоит специалист, которому 75… Извините, а как вы будете рисовать картину карьеры внутри компании? Следующий этап — на кладбище? Старики заняли на производстве все позиции и уходить никуда, в общем-то, не собираются. Соответственно, перспектив роста, если ты туда придешь, нет никаких. Эти старики все знают, изменений никаких не хотят, считают, что во всем виноват рынок, государство, руководство… Средний производственный управленческий персонал очень часто не любит владельцев и топ-менеджеров, потому что они «неизвестно чем» занимаются, «только ездят на крутых машинах, а болт разной резьбы друг от друга отличить не могут». Из-за этого в компаниях перманентная социальная напряженность: такое ощущение, что топ-менеджеры и весь остальной штат по разные стороны баррикад, а не одно дело делают.
И если в коммерческих отделах все более-менее нормально (скажем, продавцы лучше понимают топов, а топы охотнее им рисуют какие-то перспективы роста), то на производстве нет никакого движения. Старики «замораживает процесс», часто вспоминая, как хорошо было раньше, лет 20−30 назад, и жалуясь, что сейчас все погибает, все умирает, что «вот мы доживаем — и все без нас рухнет». А самое главное — руководители этому поведению активно потакают. Я был свидетелем ситуации, когда директор одного из производств каждый день лично забирал главного электрика на мерседесе из дома, чтобы он не успел напиться, привозил на завод, водил его в ресторан на обед, а потом отвозил домой. Ведь, если этот электрик не выйдет на работу, там все встанет… Но это ведь совершенно не выход. Это никак не решит проблемы, которые в будущем все равно проявятся.
Если руководство и сотрудники будут сопротивляться подобным изменениям, важно дать им смысл. Люди должны понимать, зачем их просят что-то сделать. Поговорите с разными работниками, выясните, что их беспокоит. Например, те же старики, которым за 70 лет, очень переживают за то, что производство держится только на них. Им можно задать вопрос: «Ты хочешь, чтобы после тебя что-то продолжалось или чтобы все умерло раньше, чем ты сам?» Это будет вариантом смысла для обучения неопытных. Молодых нужно спрашивать: «Хотите ли вы развиваться в реальном секторе, а не в мыльных пузырях, где деньги будто бы делают деньги?». То есть нужно убеждать конкретными вещами, «приземлять» людей. И когда каждый обретет смысл, проще будет менять и корпоративную культуру, и бизнес-процессы. А новые сотрудники сразу будут понимать, что здесь люди работают не только ради денег.